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行业案例

面向集团企业

随着经济全球化的进一步加快,大量已经高度实现信息化的跨国企业涌入中国市场。为了应对日益激烈的竞争局面,实施大公司、大集团战略已成为我国大中型企业 改革和发展的一项重大决策,近年来国家和地方政府也纷纷将很多国有企业进行合并重组为集团;同时,集团在管理等多方面的优势能在很多领域促进企业的发展,特别是多组织、跨地域企业、走向正规化管理企业,也希望将企业发展成一个集团,并采用集团的方式管理企业。

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新华联不动产股份有限公司

1.案例综述

新华联项目主要是通过信息化建设来满足新华联日常行政、财务、营销、内控、HR、项目管理等业务运转,通过ERP一体化的建设来提高效率和完善企业自身管理等的项目。

新华联项目从进场实施至项目总结,整个系统有九十个审批表单,其中还包括了NC-OA的整合应用、RTX-OA的整合应用,系统运行稳定,满足新华联日常行政管理基本需求。
      在新华联项目建设的过程中,从调研到项目总结,经历过从总公司到项目公司的调研,从北京总公司到唐山项目公司,新华联方体现出对项目建设的热情和对工作的积极态度,工作和效果都得到新华联方的好评和认可。

2.案例背景
  新华联不动产股份有限公司是中国500强企业,新华联控股有限公司控股的,在深交所挂牌的上市公司,以房地产开发为主营业务,持有北京新华联置地有限公司的全部资产。
      新华联从1992年开始涉足房地产开发事业,在20年的发展历程中,公司始终奉行“不断为客户开发产品,不断为客户创造价值”的开发理念,先后在广西、湖 南、北京、河北、安徽、广东、湖北、黑龙江、内蒙古等省市自治区开发了30多个楼盘,总建筑面积近700万平方米,涉及住宅、写字楼、五星级酒店、特色商 业街、大型商场等多种业态。
  截至2012年,公司目前已经拥有20多家控股子公司,员工人数超过350人,经过20年的发展和积累,公司已经进入了快速发展的轨道。
随着经济全球化的进一步加快,大量已经高度实现信息化的跨国企业涌入中国市场。为了应对日益激烈的竞争局面,新华联通过实施大公司、大集团战略,实施信息化管理企业,从而提升企业的核心竞争力和在地产行业的地位。

2.1信息化现状 
  新华联在未使用OA前,我司从基础设施和信息系统使用两方面对新华联不动产当前的信息化现状进行了调研,发现新华联有以下这些现状:
      (1)基础设施方面,新华联总公司与各项目公司已日常办公基本都配置了计算机,总公司日常办公主要依托于新华联集团的OA系统,因此除了财务部门配备了专 用的服务器用于运行财务核算系统外,其他部门基本没有配置服务器。网络方面,总公司互联网出口20M带宽,其中财务独享10M,另10M用于全公司日常办 公,项目公司由于现场条件和地域性互联网管理方法不同,互联网接入方式也各不相同。
      (2)信息系统应用方面,公司目前在用的系统包括:财务部门的用友U8财务核算系统、工程审核部的广联达计价结算系统、各部门都使用集团的OA系统、即时通讯系统等。
      财务核算系统:启用了总账、报表、固定资产、薪资等模块,集中部属在总公司,项目公司通过WEB远程使用,基本满足了各公司财务核算需要,实现财务基础信息的全股份集中管理。
       OA系统:之前使用的OA仅限于集团和总公司使用,未能满足总公司跟项目公司之间的日常工作需求。  

2.2信息化需求
  新华联不动产的组织结构具有三个方面的鲜明特点:一是公司的业务从横向贯穿各主要职能部门,单项业务完成需要各个部门的通力协作、密切配合,纵向总公司对 项目公司有对口的部门,对其业务进行协调、配合和监督,上下联动;二是项目公司地域分布广,承担项目建设、销售的主要工作,既作为独立的利润中心又从属于 总公司和集团管理和考核,具有多层级管理的特点和要求;三是公司正处在快速发展和扩张阶段,为了适应公司的发展和战略的调整,公司的组织结构会不断地调整 和变化。
  同时,通过调研发现,新华联不动产总公司目前针对项目公司的管理,给自己的定位是服务、协调、配合的角色,但是从未来发展来看,项目公司越来越多,地域分 步越来越广,如何加强业务规范、风险控制、资源协调统筹、打造规模优势、提高综合竞争力,作为控股股东的总公司对项目公司的管控力度需要不断加强,需要逐 渐从服务、协调、配合的角色向集中管控的角色转变。
因此,信息化的建设必须充分适应新华联不动产的组织特征和管理需要,既要适应当前的管理,又要适应未来的发展,全面支持组织间横向协同以及纵向的管控要求。

 3.具体案例介绍

 3.1 项目介绍
      系统规划:2012年6月
      系统试运行:2012年9月
      系统验收:2012年12月
      3.2关键应用 

系统首页

  新华联OA目前使用最频繁和最关键的应用模块为公共信息模块、公文模块、协同模块、审批中心模块、会议室管理模块、车辆管理模块等。

公共信息
      此类通知仅需让用户看到,属于公告类消息类的通知,公告和公文业务结合灵活运用,故新华联方通过公告方式把此通知张贴出来。

审批中心

 新华联OA系统审批中心表单有八十多个,包括总公司和项目公司,平均每天将近30份审批文件在系统流转,其中流转最多的为行政类审批、工程类审批、合同类审批、公文等。

RTX集成

    新华联除了表单用得好外,还跟NC集成,包括HR-OA基础架构同步、NC单点登录登入、员工自助登入、集中支付平台登入,登入时直接进入NC系统不需要配置密码。同时,新华联OA项目还跟RTX即时通讯软件整合应用。

HR集成
      OA作为大众应用的平台,架构信息从HR中同步过来,从而确保人员信息仅让HR人员在HR系统中维护即可。

NC集成
      在OA中设置NC的登录按钮,可以从OA中直接登录NC系统做NC的相关操作,NCx系统界面嵌入在OA中,不需要配置任何帐号和密码,从而实现ERP一体化应用和管理。

集中支付平台集成
      集成集中支付平台,并将集中支付平台中的待办信息直接取入到OA中,在OA中点击待办进行处理。

  4.应用价值

1.行业背景
      随着经济全球化的进一步加快,大量已经高度实现信息化的跨国企业涌入中国市场。为了应对日益激烈的竞争局面,实施大公司、大集团战略已成为我国大中型企业 改革和发展的一项重大决策,近年来国家和地方政府也纷纷将很多国有企业进行合并重组为集团;同时,集团在管理等多方面的优势能在很多领域促进企业的发展, 很多私营企业或中小企业也希望能发展成集团或是使用集团的模式来管理自己的企业,特别是多组织、跨地域企业、走向正规化管理企业,也希望将企业发展成一个 集团并采用集团的方式管理企业。
(1)集团总部的定位究竟应该是什么,如何体现集团总部的价值?
(2)各分子公司,应该对其采用怎样的管控模式更加合理?
(3)各下属机构上报大量的业务报表,但看不到业务的利润和趋势所在;
(4)集团内部各个单位之间的业务协作不规范不舒畅,难以保障集团资源发挥最大效益;
      由于体制、机制、经营运作等主客观因素的影响,企业集团化建设起步较晚,基础较薄弱,具体运行中还存在如上的许多突出问题。如此,信息化的普及应用日渐成为集团企业阔步发展的必然选择,是其各项工作创新和升级的突破口,也是其实现竞争战略的重要手段。

2.行业特点
(1)企业所涉足的行业较多,信息技术部门对各行业的了解有限
(2)企业整体规模大,各产业发展不均衡,信息化需求不同,投资能力不均衡
(3)行业间更容易产生信息孤岛,信息集成难度大
(4)企业规模越大,对集成的要求越高
(5) 管理软件与生产系统脱节

3.信息化需求
      集团企业正因为具有如上特点,其信息化建设之路也必然不同于普通(非集团化)企业,较之要复杂很多。因此,集团企业信息化建设必须要明晰集团发展战略,整体规划,方能拨开迷雾见朝阳。基于以上考虑,企业集团在信息化规划时应该从传统的业务主导转变为管理主导的平台型应用,具体如下:
(1)建立集团统一的信息化平台,实现业务系统的集成应用,打造出集团一体化管理平台;
(2)构建平台化的软件,实现扩展性和灵活应变,满足集团的流程优化、重组需求;
(3)建立基于集团多组织架构的平台,满足集团组织机构的调整、集团管制模式的调整;
(4)构建个性需求可定制的系统,满足集团业务管理边界扩张需求;
(5)能够快速搭建业务应用,集团可提供相应的模板供各分子企业引用;
(6) 能够实现集团一体化管理,进行集团数据集中管理,加强信息整合。

本篇章案例适用于各类集团型企业。

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